Entrevista com Gustavo Gorenstein, co-fundador do Poup e da bxblue – Parte 1

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O caminho até o sucesso é repleto de obstáculos. Mas ultrapassá-los fica mais fácil conhecendo a experiência de quem já fez o trajeto. Por isso, a Brazil Venture Capital (BVC) registrou algumas histórias de pessoas que venceram os desafios oferecidos pelo mercado brasileiro, e que se tornaram referências para novos empreendedores.

A seguir, você encontra o primeiro dos três capítulos sobre a empreitada de Gustavo Gorenstein, co-fundador do Poup e da bxblue (https://bxblue.com.br/).

Conhecer a história dessas pessoas, que superaram barreiras comuns aos novos empreendedores, pode lhe servir de inspiração. Nós da BVC, certamente, aprendemos bastante 🙂

Gustavo Gorenstein do bxblue
Gustavo Gorenstein

Gustavo Gorenstein: 
Guga já era empreendedor antes mesmo de ganhar intimidade com a palavra e com o meio. Formado em Administração de Empresas, começou sua carreira como executivo da Coca-Cola, onde ficou por oito anos, até decidir buscar seu sonho. Penou para mudar a chave da cabeça de empresário para a de dono de startup, mas, com determinação e uma pitada de “cara-de-pau”, conseguiu fundar duas delas: o Poup e a bxblue, onde trabalha hoje. Os testes que fazia com o que tinha em mãos para validar suas ideias de negócio foram seus grandes aliados, assim como a rede de pessoas que construiu a sua volta.

 

Poup:
O Poup.com.br foi um dos primeiros sites do Brasil a oferecer parte do dinheiro do consumidor de volta numa compra pela internet. Fundado na segunda metade de 2012, é um dos líderes no setor de cashback online no país. Foi vendido para o Banco CBSS em dezembro de 2017

bxblue:
Fundada em março de 2016, a bxblue foi a primeira plataforma 100% online para comparar, escolher e obter empréstimos consignados no Brasil.

 

Empreendedor, eu?

O pessoal sempre tem umas histórias bonitas para contar sobre como influências da infância ajudaram na carreira de empreendedor. O que eu posso dizer sobre isso é que, lá em casa, o meu pai, Saulo Gorenstein, trabalhava muito e com gosto. É do tipo que, nas festas de fim de ano, deseja a todos saúde e muito trabalho. Oftalmologista, fez uma clínica numa casinha em Recife, onde trabalha com minha mãe. Eu os vejo como empreendedores – e de sucesso.

Mas a primeira vez que ouvi a palavra empreendedor foi na Universidade de Pernambuco, em 1999, quando entrei no curso de administração de empresas.

Era estagiário de uma companhia que administrava bares e restaurantes de Recife, dona também de uma importadora de vinhos e uísques. Numa viagem a trabalho, vi dentro de um bar um daqueles painéis de propaganda giratórios com várias faces; na hora, vi aquilo como uma oportunidade de ganhar dinheiro. Queria comprar um computador e pensei: “Poxa, tô trabalhando para um cara que tem cinco bares em Recife… Se colocar um painel desses em cada bar e vender as faces, eu compro um”.

Entrei no site do Mercado Livre, comprei um painel usado igual ao que tinha visto. Levei para meu chefe: “Posso colocar no seu bar?”. Ele pareceu ter ficado em dúvida, então melhorei a proposta: “Você pode anunciar seus uísques em uma das faces!”. Ele aceitou, mas eu devia arcar com os custos de impressão com a propaganda da bebida. E aí eu comecei a oferecer as outras faces para lojas em shoppings centers.

Nunca me vesti tão bem! Algumas lojas me pagavam os anúncios com uma camisa, uma calça… E acabou que alguns amigos da faculdade começaram a trabalhar comigo nesse negócio. Unindo o útil ao agradável, usei a ideia em alguns trabalhos em sala de aula, até que um professor disse: “O Guga é um empreendedor”. E eu nem sabia dessa palavra! Para mim, eu estava só tentando juntar dinheiro.

 

Experiência no mercado (foi bom enquanto durou)

Na minha turma de Administração, a meta da maioria era ou trabalhar para uma multinacional ou fazer concurso público. Com o Lula, então presidente do Brasil, o salário de entrada do funcionalismo se tornou muito maior que o da iniciativa privada. Mas, depois de conhecer o significado da palavra empreendedor, eu já não queria ser outra coisa.

Ironicamente, quando minha turma se formou, em 2004, só eu estava trabalhando numa multinacional. O projeto dos anúncios havia chamado a atenção numa entrevista para trabalhar em um engarrafador local da Coca-Cola, em Recife. Depois de um ano fui chamado para a Coca-Cola Company, e, como eu gostava de marketing, resolvi ir. Minha ideia era ficar na maior marca do mundo para aprender por um ou dois anos, antes de abrir um negócio meu. Fiquei lá por oito anos. Na área de desenvolvimento de mercado, aprendi a ser um profissional. Meu trabalho era ajudar os franqueados da Coca-Cola a vender mais e melhor. Trabalhei no mercado regional-Nordeste, Centro-Oeste e Norte. Me mudei para Brasília, consegui juntar dinheiro, aprendi o que é meta, o que é correr atrás, o que é processo, o é budget, e o mais importante: que o resultado vem de pessoas, e que pessoas motivadas fazem muito melhor.

Isso na verdade deveria ser óbvio, né? O resultado do trabalho de uma pessoa motivada é muito diferente do de quem não é. E eu vi isso várias vezes lá dentro.

Outra coisa importante que aprendi: o papel dos chefes na liderança. Tive exemplos maravilhosos. Sentia-me super seguro para errar, tentar de novo. Sabia que, se vacilasse, meus chefes não iam “vender meu fígado” para ninguém. Estariam ao meu lado para aprender a corrigir o erro. Se o chefe segurou a sua onda, você vai segurar a dele também. Quando eu virei empreendedor e líder, era claro para mim como conseguir boas pessoas para uma equipe: “Tenho que cuidar delas”.

Quando estava para fazer 30 anos, vi que crescer na Coca-Cola não era o meu sonho. Não queria ser diretor, o próximo passo natural a ser dado. Os benefícios envolviam carro do ano, bom plano de saúde, viagem paga anual para casa, auxílio moradia… O salário, maravilhoso, quase todo ficava parado na conta corrente. Caso fosse promovido, sair da empresa ficaria cada vez mais difícil. E aí eu falei: “essa é a hora”. Era 2009, o Brasil estava bombando. O Lula tinha acabado de sair da presidência, a gente tinha ganhado o direito de sediar Olimpíadas e Copa do Mundo aqui no Brasil. A sensação era a de que o país ia bombar nos próximos anos! E se tudo desse errado, eu podia tentar voltar para a empresa, onde achava que tinha portas abertas.

 

Mestrado fora

Juliana, minha esposa, é funcionária pública. Em meio ao meu impasse sobre sair da Coca-Cola, ela conseguiu uma licença de capacitação no Banco Central, onde trabalhava, para estudar em Londres, na London School of Economics. Queria ir junto para estudar empreendedorismo, mas não tinha um histórico muito bom como aluno. Não era horrível, mas mediano. Com boas cartas de recomendação, fui aceito na University of Cambridge, por exemplo, que não era para qualquer um – muito menos para mim (risos). Mas eu queria ficar na mesma cidade da Juliana. Viajar de Cambridge para Londres com frequência me tomaria muito tempo e sairia muito caro. Acabei achando um curso em Londres, sobre empreendedorismo em tecnologia, na University College London (UCL). Não entendia nada de tecnologia! Tinha acabado de comprar um iPhone, e aquilo era uma das coisas mais incríveis que eu já tinha visto.

Fui chamado para a entrevista. Me fizeram três perguntas e eu já errei de primeira:

1) Qual é a maior/melhor empresa de tecnologia do mundo?

Respondi “Microsoft”.

2) O que você sabe sobre investimento?

Eles se referiam, obviamente, a investimento no ecossistema de startup: investimento anjo, venture capital etc. A minha resposta foi algo na linha: “Guardo um pouquinho do meu dinheiro aqui, compro umas ações ali…” Até então, trabalhava como executivo. Para mim, investimento era guardar dinheiro para fazer render.

3) Por que você quer estudar nessa universidade?

Eu havia feito minhas pesquisas e sabia que a UCL era super tradicional e tinha história. Gandhi estudou lá. Foi também a primeira universidade da Europa a aceitar negros, mulheres e judeus. Minha resposta foi nessa linha e imagino ter sido a única que agradou. Minha teoria: eles tinham uma cota para estudantes latinos.

Quando eu e a Juliana nos mudamos de país para fazer o mestrado, chegamos a pensar que, a cada duas semanas mais ou menos, seria possível pegar um “EasyJet” e fazer pequenas viagens pela Europa. Não rolou, é claro. O mestrado tomou todo o nosso tempo. Para um cara que nunca teve costume de estudar, como eu, foi difícil entrar no ritmo. Nos três primeiros meses, errei todos os estudos de caso.

Eu ainda tinha a cabeça de um executivo da Coca-Cola: marca grande, com orçamento gigante, mercado amplo. Precisava mudar minha mentalidade para: sem marca e sem dinheiro. Foi difícil virar essa chave. Ainda dava muitas respostas com a cabeça de quem não podia perder vendas. Tem que atacar o mercado A ou B? “Todos! O cara quer comprar, eu vou vender.” E, no mundo onde queria entrar, não dá para atender todo mundo. Era preciso escolher um perfil de cliente, testar, falhar, aprender e ir construindo junto ao mercado. Foi quando consegui virar a chave que tudo explodiu.

Um dos livros que me ajudou nesse processo foi “Crossing the Chasm”, do Geoffrey Moore. A tese dele: existe um abismo a ser ultrapassado pelas startups entre os consumidores que adotam uma tecnologia bem cedo (“early adopters”) e aqueles mais conservadores, que compõe a maioria do mercado.  O livro mostra como pular esse abismo. Foi o primeiro que me fez entender que você não começa um produto já pensando em todo mundo. Primeiro, testa com consumidores “maluquinhos”; depois, ajusta para atrair quem gosta de tecnologia; em seguida, para a maioria.

 

Elevator Pitch

Um desafio importante no mestrado foi passar por um concurso de pitch, que é a forma como você conta a sua ideia para um investidor num tempo curto, de 5 a 15 minutos, de modo que ele se interesse a ponto de querer conversar mais. Eles chamam de elevator pitch, inclusive. É como se você estivesse no elevador com um investidor, indo do 1º ao 3º andar, e, nesse intervalo de tempo, precisasse chamar a atenção dele para seu projeto, esperando que ele diga: “Vamos almoçar amanhã?”

Meu grupo, de 4 ou 5 alunos, levou o primeiro prêmio do maior curso de pitch de Londres, o London Entrepreneurs’ Challenge. Nosso plano de negócio foi o da startup que abrimos durante o mestrado. A ideia da Tip Gain era empoderar a base de usuários de um restaurante para trazer novos clientes. Se você, já fidelizado, sugerisse o estabelecimento a uma outra pessoa, ela ganharia um desconto, e você, uma comissão. Foi minha primeira noção de como seria ser um empreendedor.

 

Curso de verão

Nesse meio tempo, teve um curso de verão na London Business School (a “Harvard” da Europa) e o pessoal do nosso curso da UCL tinha uma bolsa para ganhar. Quem iria ministrar era John Mullins, autor de “The New Business Road Test: What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing a Business Plan”, que eu já tinha lido. Tentei me inscrever no processo, mas me disseram que as inscrições estavam encerradas. A escolha seria no dia seguinte, pela manhã, quando iriam entregar o material dos candidatos para o professor. Insisti, e a mulher com quem eu estava falando finalmente cedeu. “Ok, se você me entregar até às 7 da manhã os papéis preenchidos, entrego junto com os outros ao professor”. Fiquei desesperado, era um calhamaço de perguntas e respostas. Varei a madrugada na biblioteca. Eu morava numa acomodação de estudante, e um dos meus vizinhos estudava na LBS e já tinha tido aula com esse professor. Perguntei quais eram as palavras-chaves desse cara, o que ele ensinava…Aí virei a noite fazendo as respostas com base nisso.

Ganhei a bolsa. Ser empreendedor é isso! Tem o “não” fácil e o “não” difícil. Não se pode aceitar o primeiro “não”.

 

A culpa é do Eric Ries

Para concluir o mestrado, precisava escrever sobre teorias que havíamos estudado durante as aulas. Escolhi falar sobre lean startup, ou startup enxuta, como é mais conhecida no Brasil. Esse conceito foi criado e disseminado por Eric Ries, que ainda não tinha publicado o livro “Lean Startup”, mas já falava sobre o assunto em seu blog. Todo mundo falava da teoria do cara. Minha tese precisava ser entregue em 5 de setembro, e o livro do Ries estava programado para sair por volta de 5 de outubro. Os professores tinham até fevereiro para nos enviar as notas.

Entrei em parafuso. Qualquer coisa que eu falasse seria mais rasa do que o livro de Ries. Essa possibilidade me deu um branco. Durante semanas fui pra biblioteca e não conseguia escrever nada. Voltava para casa e falava para a Juliana, que também estava fazendo a tese de conclusão do curso dela: “Amor, quanto você escreveu hoje?.” E ela: “Cinco páginas”. E eu zero. No dia seguinte: “E aí, Juliana?” E ela: “Uma página”. E eu zero. Duas semanas depois, ela já tinha 20 páginas. E eu zero.

Depois de três semanas nessa situação, estava quase decidido a trancar o mestrado por seis meses, para esperar o livro do Eric Ries ser lançado. E aí eu pensei que meus pais não haviam me criado para ser tão covarde. Abri meu e-mail. “Querido Eric Ries, sou brasileiro, estou estudando sobre lean startup, obviamente estou falando de você, mas vou dançar por sua causa, blá blá blá.” Transferi toda a minha responsabilidade para o cara. Logo depois de fazer isso, eu “destravei” e escrevi umas 10 páginas. Um dia depois, para minha surpresa, recebo uma resposta: “Sou o editor do Eric, me manda seu telefone?”. Recebo uma cópia da publicação, terminei a tese e fui laureado no mestrado.


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