Entrevista com Marcelo Sato, fundador da Ciatech, Parte 2

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Nesta série da Brazil Venture Capital (BVC), você tem a oportunidade de aprender com os erros e acertos de quem alcançou o sucesso. A seguir, veja a segunda parte da entrevista com o Marcelo Sato, fundador da Ciatech.

(Aqui você encontra a primeira parte da entrevista)

 

Crescimento da Ciatech

Os anos de 2000 e 2001 foram muito bons. Começamos a desenvolver vários produtos para instituições financeiras. Mas os bancos não queriam treinamentos nem catálogo, mas aqueles CDs de instalação de bankline, o que livrava o cliente de ter de ir a uma agência bancária para assuntos corriqueiros e cortava custo.

Como na época ninguém sabia usar internet, o que eles faziam? Um CD-ROM que instalava o bankline no computador das pessoas com um treinamento. Percebemos que as empresas tinham a necessidade de fornecer esse tipo de serviço aos clientes.

O primeiro banco para quem vendemos esse produto foi o Unibanco. E depois do primeiro, vender outros fica mais fácil. Vieram o Itaú, o Bradesco… Sempre nessa linha de bankline mais treinamento. Só que a Ciatech ainda não era uma empresa online, desenvolvia tudo offline. Precisávamos pensar num produto que não fosse 100% offline.

O problema era convencer os clientes disso. Começamos a tentar vender esse treinamento online, mas eles queriam serviços como intranet. Como essa era a grande necessidade do mercado no momento, começamos a trabalhar com isso também. Foi a nossa porta de entrada para o produto online.

Se nosso primeiro boom de crescimento veio depois de vir para São Paulo, fazendo com que a companhia começasse a crescer de forma relevante após os anos 2000, o segundo timing de crescimento foi a entrada no mercado online. De 2000 a 2006, mais ou menos, a companhia passou por um estágio de transição do offline.

Nesse meio tempo, conseguimos clientes de peso como Nike, Continental Pneus, farmacêuticas e financeiras. Nosso primeiro grande cliente online foi a Pirelli, que nos procurou: “Gostamos muito do trabalho offline de vocês, mas queremos um catálogo de pneus online”. Era tudo o que queríamos.

Senti a mesma apreensão de quando fechamos o primeiro projeto com a Bosch. Mas, dessa vez, não queríamos começar sem conhecimento nenhum dentro de casa, para não corrermos o risco de desrespeitar o prazo. Decidimos contratar uma empresa especializada no ramo. Faríamos o primeiro projeto com essa parceria para, depois, tocarmos o barco sozinhos. Foi a pior decisão possível.

A companhia que contratamos não nos entregou o projeto no prazo e já estávamos trabalhando nele há um mês. Não daria para retomar do zero. Ficou claro que, se quiséssemos algo bem feito, teríamos que fazer nós mesmos. Trabalhamos muito, e deu tudo certo. Depois do primeiro projeto para a Pirelli, sobre pneus de motos, emendamos os próximos para pneus de carro, tratores e caminhões. Embora a Ciatech tivesse se posicionado como uma empresa de multimídia e treinamento, nosso grande diferencial era dar suporte técnico personalizado aos clientes. Fazíamos bem isso. As companhias acreditavam muito na nossa função e valorizavam nosso profissionalismo.

 

Uma companhia de treinamento a distância

O terceiro e grande salto da Ciatech foi o contrato de uma solução online com a GE, em 2006. Dessa vez, 100% focada em treinamento. Fazia parte do trabalho desenvolver catálogos direcionados ao público em geral com toda a parte de eletrônica residencial.

Esse projeto nos fez entender qual era o nosso caminho, e fizemos treinamento a distância por mais oito anos. Muito se fala a empreendedores sobre a importância de focar o trabalho em determinado segmento, mas eu sei o quanto isso é difícil na prática.

Nos primeiros 10 anos, fazíamos o que o mercado demandava para sobreviver, mas só conseguimos achar o rumo do crescimento quando focamos nossos esforços em um único produto.

Transferimos os clientes para os quais ainda fazíamos manutenção diária para uma consultoria parceira. A intenção era não fazer mais nada que não fosse treinamento online.

Como tínhamos uma carteira muito grande de clientes, começamos a prospectar esses projetos dentro de casa. Tínhamos contatos na indústria financeira, como Itaú e Santander, Telecom, Seguros, Serviços e Varejo.

Deixamos de ter uma área de desenvolvimento offline, seria muito custoso manter as duas. Desenvolvimento online é bem diferente do offline, teríamos que ter programadores diferentes. E como essa área de treinamento começou a dar maior retorno financeiro para a companhia, nos jogamos de cabeça. Notamos que toda empresa grande tinha parcela importante do orçamento destinada a treinamento. Fizemos estudos de mercado e vimos que 95% do orçamento voltado para treinamento era destinado para o mundo presencial. Desse percentual, 80% era gasto com logística: passagem para professor, consultor etc…

Aí você pensa nos bancos. O Bradesco, por exemplo, tem mais de 5.000 agências, uma em cada município. É impraticável treinar todos os caixas presencialmente, o custo seria astronômico. Ao mesmo tempo, o Banco Central exigia atualização constante de conhecimento dos funcionários, nada melhor que utilizar um canal digital para distribuir esses treinamentos.

 

Primeiro abalo societário

Os prazos apertados que tínhamos com os clientes, principalmente, faziam o nosso dia a dia ser extremamente estressante. Como trabalhávamos em projetos chaves dos clientes, tínhamos que entregar tudo para ontem. Não dava para pedir mais tempo para finalizar um trabalho por causa de um bug, por exemplo. Até porque, se tem uma coisa que software tem, é bug. E, muitas vezes, eles traziam consequências maiores. Ao mesmo tempo, tínhamos que estar com outros clientes, finalizar outros projetos.

Depois de uns 15 anos nesse ritmo, o Euclides já começava a se cansar. Eu e o Alex, por outro lado, estávamos totalmente satisfeitos com aquele dia a dia. Nosso quadro de funcionários aumentava junto com a receita.

Em 2010, chegamos a ter perto de 40 colaboradores no time. Havia um movimento de entrada de capital por fundos internacionais de olho em empresas de tecnologia. Havíamos sido procurados por alguns desses fundos que queriam investir alguns milhões na Ciatech. Essa intenção, naturalmente, acompanhava uma pergunta: “O que vocês pensam para o futuro?”

E, bom, nós não pensávamos. A Ciatech havia se consolidado no setor de treinamento corporativo e dividia o mercado com uma concorrente, que crescia cada vez mais. Os investidores queriam que começássemos a pensar em novos produtos. Mas nossa ideia era seguir na área de treinamento.

Foi aí que recebemos uma proposta de uma empresa de investimentos, para a aquisição de 100% da Ciatech. Para o Euclides, era uma boa. Eu e o Alex fomos totalmente contra. Nunca foi o nosso objetivo vender a companhia. Esse foi o começo de um abalo societário entre nós. Começamos a ter visões diferentes sobre o destino do negócio.

Marcelo Sato
Marcelo Sato, Fundador da Ciatech

Marcelo Sato:
De família tradicional japonesa, o brasileiro Marcelo Sato resolveu jogar pela janela a estabilidade, valor importante em sua criação. Começou a empreender ainda no curso de Engenharia Eletrônica da FEI, em São Bernardo do Campo (SP), onde estudou de 1992 a 1996. Junto ao colega de classe e sócio Alex Augusto, com quem dividia – e conquistou – o sonho de ter independência, bolou a ideia da Ciatech. A jornada durou 20 anos e ensinou muito. Marcelo hoje é pais de três filhos, Bruno, Emily e Gabriel e sócio da Astella Investimento, uma gestora de recursos que investe em empreendedores que usam a tecnologia da informação como diferencial

 

Ciatech:
A Ciatech nasceu no Brasil da época do CD-ROM, em 1996, como uma empresa de soluções multimídia. Foi desenhada num projeto de conclusão de curso por alunos de Engenharia Eletrônica da FEI, em São Bernardo do Campo (SP). E foi crescendo, devagar e sempre, sem precisar de injeção de capital por 17 anos, quando já faturava 40 milhões de reais por ano. Sempre com uma proposta de ser uma empresa 100% digital, na esteira da evolução do mercado de Internet no Brasil. Viu várias empresas de tecnologia quebrarem com o estouro da bolha da Internet, no final da década de 90. Mas não sofreu nenhum abalo. Em 2013, foi vendida para o UOL.

   


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