Entrevista com Edgar Diniz, fundador do Esporte Interativo Parte 2

postado em: Edgar Diniz, Empreendedor | 0

Nesta série da Brazil Venture Capital (BVC), você tem a oportunidade de aprender com os erros e acertos de quem alcançou o sucesso. O terceiro dos entrevistados é Edgar Diniz, fundador do Esporte Interativo. A seguir, veja a terceira parte da entrevista:

 

Comprando briga com gente grande

Da proximidade com o Vitória, entre outras coisas, entendemos como era a dinâmica do calendário de grande parte dos clubes do Brasil. O que chamava mais a atenção ali era que, durante um semestre inteiro, o clube jogava o campeonato estadual, que só tinham dois times grandes. Ou seja, todo mundo já sabia qual era a final desse campeonato, e o time passava a maior parte da competição em jogos irrelevantes.

Se o time precisava e podia jogar mais, porque não criar um novo campeonato? Foi assim que surgiu a Liga do Nordeste. A execução do projeto seria viável pela Lei Pelé que, dois anos antes, passou a permitir as ligas independentes no Brasil. Formatamos o projeto e mostramos o modelo de negócio ao Paulo Carneiro, presidente do Vitória, que recebeu a ideia com entusiasmo. Mas todos sabíamos do desafio pela frente. Os dois principais: convencer os clubes do nordeste a disputar essa competição; e peitar as federações, que organizam os campeonatos estaduais.

Existia uma crença generalizada: embora a lei permitisse, as coisas não funcionam como ela previa. Ninguém queria desafiar o poder das federações estaduais e da CBF para criar uma nova competição. Precisávamos convencer mais clubes de que isso era possível, e o Paulo Carneiro, do Vitória, se encarregou de convencer as demais equipes nordestinas. A nossa tarefa era: atrair televisão. Sem isso, seria muito difícil colocar o campeonato de pé.

Como já havia trabalhado com a Globo, sabia exatamente a quem apresentar o projeto. Procurei o diretor de direitos esportivos da TV, mas ele não acreditava que a Liga do Nordeste pudesse sair do papel. Além disso, disse que não estavam dispostos a comprar briga nem com a CBF nem com as confederações. “Mas se vocês conseguirem colocar o campeonato de pé, compramos os direitos. Para mim é muito melhor uma competição regional do que uma estadual”, disse. Brincamos na época que parecia que estávamos amarrando elefante com barbante – uma pata de cada vez. Fomos em frente, colocamos o projeto de pé e, em 2001 e 2002, a Liga do Nordeste foi um sucesso comercial, de público e para atrair investidores.

O campeonato passou a representar 80% da receita da TopSports. Os outros 20% vinham pelo trabalho com o Vitória e outras duas equipes. Geramos 10 milhões de reais para a Liga do Nordeste no primeiro ano da competição; no segundo, 17 milhões. Estava dando tudo certo, mas com um pequeno problema: as federações estaduais não estavam nada satisfeitas.   

 

E tudo foi pelos ares…

Pressionada pelas federações estaduais, a CBF declarou a Liga do Nordeste ilegal no final da segunda edição do campeonato, em 2002. Àquela altura, já tínhamos quase 30 funcionários e uma quantidade razoável de despesas. Queríamos salvar a empresa, mas, para isso, nosso destino não poderia depender nunca mais de um dirigente esportivo, popularmente chamado no Brasil de Cartola. O lado bom: o sucesso da Liga do Nordeste gerou uma repercussão muito positiva e uma reputação legal para a gente.

 

Chegou a hora de se reinventar

Pensamos nas competências e na experiência que adquirimos com os últimos projetos que fizemos. Além de a empresa ter ganhado respeito no mercado, tínhamos juntado mais experiência para comercializar patrocínio e passamos a entender melhor a relação entre mídia e esporte. Precisávamos de uma solução para sobreviver. E, como se diz por aí, a necessidade é a mãe da criatividade.

O mercado entendia que só o assinante de TV paga se interessava por futebol internacional no Brasil, transmitidos por canais como SporTV e ESPN. Só que a gente olhava os ídolos brasileiros – Ronaldo, Ronaldinho Gaúcho, Kaká, todos jogando na Europa. Por que o brasileiro não ia querer assistir? Para a gente era muito óbvio que existia demanda do telespectador de TV aberta. Bastava alguém transmitir direito.

A indústria de TV paga no Brasil era pequena em 2002: tinha 8% de penetração, cerca de 3,5 milhões de assinantes. E como os canais abertos passavam muito pouco esporte, os direitos dos grandes campeonatos internacionais praticamente não eram vendidos no Brasil. Se conseguíssemos levantar capital para comprar esses direitos, poderíamos fazer um acordo com uma emissora aberta, levando as competições sem que ela tivesse que investir nisso. Seria um negócio de receita compartilhada.

A TopSports tinha perto de 40 funcionários. E o que mais dava confiança para seguirmos em frente com o plano era olhar para o time que havíamos construído. A equipe estava disposta a fazer de tudo para o negócio acontecer. Era um time com um sonho muito maior do que os objetivos financeiros e individuais de cada um.

 

Atrás de mais dinheiro

O valor pago pelos direitos anuais da Champions League fica hoje na ordem de 55 milhões de dólares no Brasil. Na época, era menos de 200 mil dólares. Era uma oportunidade, um mercado que ninguém estava enxergando. Para isso, no entanto, precisávamos de mais dinheiro. Além de pagar os direitos dos jogos, a empresa precisava bancar custos e despesas até que a gente gerasse receita nesse novo modelo.

Levantamos 3,5 milhões de reais de 15 acionistas, todos pessoas físicas – o valuation dessa época foi em torno de 13 milhões de reais. Ficamos com pouco mais de 40% da Esporte Interativo. Foi uma diluição importante. Na falta de um ambiente de fomento a novos empreendedores, ainda incipiente no Brasil em 2002, fomos atrás de nossos contatos de confiança nas empresas com as quais já havíamos trabalhado. Luiz Chrysostomo, ex-chefe da época do Chase, foi fundamental, principalmente por representar um selo de seriedade ao negócio. Patrick Morin, então presidente do Chase no Brasil, também se tornou um investidor, acabou se tornando Presidente do nosso conselho e um parceiro crucial para o nosso sucesso.

Como rompemos a resistência do mercado

Os três conteúdos principais que compramos foram: NBA, Premier League e Champions League, cujos direitos anuais nos custaram perto de 600 mil dólares, todos somados Fechamos um contrato de receita compartilhada com e RedeTV!. Geramos uma audiência sensacional nos primeiros seis meses, mas demoramos algum tempo para começar as vendas. No início, geramos poucos contratos de patrocínio.

O mercado publicitário é muito conservador e reativo. A gente tinha o conhecimento de patrocínios, mas não experiência na área de publicidade de televisão. Vivemos uma fase de aprendizagem. Demorou perto de um ano até conseguirmos gerar receitas suficientes. Começamos as transmissões em janeiro de 2004, mas o negócio passou a ser lucrativo no início de 2005.

Nesse meio tempo, chegamos a precisar de um investimento adicional. No entanto, como estávamos muito perto de gerar receita, fazer uma nova captação naquele momento tiraria o foco do negócio e poderia nos desgastar ainda mais. Decidimos, eu e os demais sócios executivos da Esporte Interativo, que na época já eram em oito, ficar seis meses sem receber salários. E assim fizemos a “captação” necessária: cortando custo em vez de atrair mais investimentos.

 

Interatividade impulsiona receita

Nossos custos e despesas giravam em torno de 600 mil reais de 2004 para 2005. Àquela altura, a empresa já gerava uma receita maior que isso – da parte que ficava para o Esporte Interativo, já que compartilhávamos os rendimentos com a emissora. Parte desse bom resultado vinha da interatividade com nosso público, o que, na época, foi totalmente disruptivo e inovador.  

Em parceria com as operadoras de celular, o público podia eleger o craque do jogo por meio de SMS, por exemplo. Ou responder perguntas de teste de conhecimento, enquetes variadas sobre futebol. A participação dos torcedores nas transmissões chegou a representar 30% da nossa receita. Uma vez que a pessoa participava, a gente passava a interagir com ela continuamente.

Logo depois de começarmos a explorar o SMS como fonte de receita, surgiu a primeira rede social de grande impacto no Brasil, o Orkut. Fizemos uma comunidade com contagem regressiva para o lançamento do nosso canal, e acabamos formando a maior comunidade de esportes do Orkut. Em 2008 ou 2009, o Facebook ganhou força no Brasil e a gente investiu novamente, de cara, na rede social, que passou a ser para a gente uma parte muito relevante do nosso negócios.

Modelo ainda não é sustentável

Nosso terceiro ano de parceria com a Band (acabamos trocando a RedeTV! pela emissora), entramos no ano de 2006 com um bom lucro. Mas, de novo, notamos que o modelo não era sustentável. Eventualmente, a Band, com a qual tínhamos um contrato de cinco anos, podia olhar e dizer: “Por que eu preciso dessa empresa?”. Era um risco o que corríamos. Mas, agora, nosso modelo de negócio estava rentável. Se esperássemos o final do contrato para fazer alguma coisa, muito provavelmente, ou acabaria sem renovação ou sofreríamos um aperto gigantesco deles. Tínhamos, então, que lançar o nosso próprio canal de TV.

Em 20 de janeiro de 2007, o Esporte Interativo virou um canal independente. A gente ainda tinha duas marcas, o que não fazia sentido. Então mudamos a forma de nos apresentar ao mercado de TopSports para Esporte Interativo. A empresa havia acumulado o capital necessário para o lançamento e pelos próximos seis meses. Sabíamos que o dinheiro não dava para levar o negócio além disso, mas acreditávamos que esse tempo de canal no ar já nos traria boas história para contar. Uma nova captação seria feita com o canal já lançado e idealmente bem-sucedido.

Edgar Diniz
Edgar Diniz, Fundador do Esporte Interativo

Edgar Diniz:
Edgar Diniz sempre pensou em ser empreendedor. Queria trabalhar com esporte, e não se acomodar numa grande empresa. Foi em bancos de investimento onde começou sua experiência profissional, no início dos anos 90. Lá, apesar de não trabalhar diretamente com o mercado esportivo, passou a enxergar melhor dois mundos que não se comunicavam muito bem: o dos profissionais que falhavam em demonstrar para patrocinadores como poderiam gerar valor; e o dos patrocinadores que deixavam de aproveitar o esporte como ferramenta de marketing. Aos 29, largou tudo para ajudar a solucionar essa questão empreendendo. O caminho o levou à criação do Esporte Interativo, que hoje concorre na cobertura de eventos esportivos com os maiores e mais tradicionais grupos de comunicação do Brasil.

 

Esporte Interativo:
Além de aproximar grandes times brasileiros de futebol de patrocínios, o Esporte Interativo ganhou improváveis batalhas com gigantes do setor brasileiro de transmissão televisiva e confederações brasileiras de esportes. De olho em lacunas no mercado de marketing esportivo e de transmissão do país, foi fundado em 1999 com o nome de TopSports, bem antes de a internet ser um importante meio de disseminação de conteúdo. Isso fez toda a diferença. Como canal, começou na TV aberta, abriu seu caminho pelos meios digitais até o mercado de TV a cabo e passou a concorrer com as maiores. Em 2013, aliou-se à norte-americana Turner (da gigante Time Warner) para ganhar fôlego no segmento. Em 2015 a Turner comprou 100% do negócio. Hoje, está na TV aberta, paga e oferece também seu conteúdo diretamente ao consumidor via internet..

   


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