Entrevista com Pablo Cavalcanti, fundador da Inmetrics
Parte 3: Da procura dos sócios a CEO da Inmetrics

postado em: Empreendedor, Pablo Cavalcanti | 0

Nesta série da Brazil Venture Capital (BVC), você tem a oportunidade de aprender com os erros e acertos de quem alcançou o sucesso. O terceiro dos entrevistados é Pablo Cavalcanti, fundador da Inmetrics. A seguir, veja a terceira parte da entrevista:

Trabalho, trabalho, trabalho…

Não me lembro de ter tido um dia de descanso nos anos de 2002, 2003 e 2004. Com frequência, saía na madrugada de segunda-feira da incubadora em que a Inmetrics começou, dormia três horas e voltava na manhã do mesmo dia. Foi intenso. Mas o tempo de incubação da Inmetrics estava se esgotando. E a verdade é: estávamos morrendo de medo de não conseguir nos sustentar depois da incubação.

Em 2004, fomos atrás de pessoas com dinheiro para investir na gente. Felizmente, Patrick Sigrist (fundador do iFood e, hoje, sócio na Yellow Ventures) nos apresentou a dois sócios que haviam investido no DiskCook, antecessor do iFood. Tenho quase certeza de que eles só investiram em nós porque o Patrick falou: “Investe, porque esses caras vão dar certo”. Se fosse pelo discurso que levamos… Eu não teria investido de jeito nenhum no lugar deles.

A gente era muito metido. Mas tínhamos brilho nos olhos. Acho que eles pensaram: “Esses caras provavelmente não vão fazer nada do que estão prometendo aqui, mas eles têm garra”. Lembro que, numa reunião com o pai de um dos investidores (nossos investidores eram de uma família de empreendedores), eu falei que a gente queria crescer o suficiente para ser um porcentual do PIB. Aí ele falou “inteiro?”. E eu “não, pode ser fracionado.” Ele deu risada, era um cara muito experiente, grande empresário. No fim das contas, causamos boa impressão. E isso é muito mais importante nessa fase. Você compra mais os empreendedores que o projeto.

Após algumas negociações, fechamos a venda de 25% da Inmetrics para esses investidores, que eram irmãos, por 400 mil reais. Chegamos nesse valor a partir de um valuation de 1,6 milhão de reais e algumas negociações. Mas foi uma conta capenga, porque, na época, eu não sabia nem o que era VPL (valor presente líquido). Os caras gostaram da gente, saímos da incubadora e nunca precisamos usar esse dinheiro. A verdade é essa. Nossos investidores anjos estão até hoje. Se bobear, foi o melhor investimento que eles já fizeram. De certo, já multiplicaram o dinheiro que investiram na gente umas 70 vezes.

CEO aos 29

Até a entrada dos nossos investidores, eu e os sócios decidíamos tudo em colegiado, tinha que haver consenso. Só que éramos quatro, e às vezes dava empate. Com um desses investidores no grupo, passaríamos a ser cinco. Ele que mudava a balança de um lado para o outro.

No processo de tomada de decisão na Inmetrics, se um não estivesse convencido, a gente não fazia. E aquilo começou a incomodar muito, porque empresas não funcionam assim. As decisões exigem mais rapidez.

Em 2006, então, alertei para a necessidade de um presidente para a empresa. A gente tinha cada vez menos tempo para estar junto, se reunir, decidir. Tinha cada vez mais coisas para deliberar, alguém precisava liderar esse processo. Disse que estava à disposição para o cargo, o que foi recebido com receio pelos meus sócios. Eu teria autonomia para demitir qualquer sócio. Os caras me conheciam, sabiam que eu era competitivo, exigente, e que se não entregasse, eu ia demitir – fosse amigo ou não. E, fora isso, eu tinha pouca experiência, tinha de 28 para 29 anos. Prometi a eles que daria meu máximo, que teria humildade para aprender tudo o que eu não soubesse; e argumentei que, se não funcionasse, eles podiam se reunir em conselho para me demitir. Todos concordaram.

O que um empreendedor deve ter para começar?

Napoleon Hill resume muito bem a resposta em A Lei do Triunfo, de 1910.  Todo mundo que fez sucesso bebeu nessa fonte, é a “bíblia” do sucesso. Os princípios são simples: ética, trabalho muito duro, foco, disciplina e determinação. Se você tem essas cinco coisas, você vai longe. Mas você não pode nunca transigir. Não existe o meio disciplinado, o meio honesto, o meio obstinado. Olhe para o espelho e pergunte: tenho essas cinco características?

Existe ainda a sexta e mais difícil exigência: a humildade. Steve Jobs, por exemplo. Cobrava muito, a ponto de destratar as pessoas, ele tinha uma certa distorção da realidade. Mas as lições que ele deu de humildade são inacreditáveis. Vi um vídeo outro dia, ele falava para uma plateia. Um cara levanta e pergunta: “Você é um homem bem-sucedido, inteligente, rico… Mas o que você tem para dizer sobre os fiascos recentes da Apple?”. A plateia ficou em silêncio. Após 30 segundos que pareceram uma eternidade, Jobs vira para o cara e diz: “A gente tenta com muita força, mas não dá para agradar todo mundo”. Steve Jobs teve uma conversa honesta com o cara: “A gente falhou mesmo… Estamos aprendendo com isso, não queremos repetir esse erro… Segue a vida”.

Projeto < empreendedor

Na fase inicial de um negócio, se o investidor não compra o projeto, compra os empreendedores. Um bom empreendedor, se precisar, vai ter capacidade de jogar tudo o que ele já fez fora e começar tudo do zero. Tem que ter persistência suficiente para tomar 50 porradas e continuar. Se ele tem brilho nos olhos, sangue nas veias, vai dar a vida para que esse negócio dê certo… Então, beleza! Vamos apostar nele! Estatisticamente, a chance desse cara dar certo é muito maior do que um projeto lindo maravilhoso, com pessoas de currículos brilhantes, mas com pouco apetite para ganhar dinheiro e vontade de vencer.

Há alguns dias, numa reunião de planejamento estratégico que fizemos com jovens empreendedores, dei uma bronca na moçada, porque nenhum deles estava familiarizado com quatro dos assuntos que eu havia citado. Isso é inadmissível. Falei: “Vocês têm que ter pelo menos uma hora por dia para ler notícias. Precisam saber o que deu a Techcrunch, a Fast Company. Vocês precisam ter essa sede, eu não posso fazer isso por vocês”. Qualquer empreendedor que deu certo sempre vai estar lendo alguma coisa, e vai dizer quais foram os livros que marcaram a vida dele. Bill Gates, Warren Buffet vão te falar na lata de 20 livros importantes. Esses caras gastaram pelo menos cinco horas por semana de todas as semanas da vida deles lendo e aprendendo algo. E é assim que funciona. O cérebro saudável está aprendendo sempre. Você não precisa de exercício para o corpo? Para o cérebro também.

Espere frustração, não glamour

Quando eu estava começando, perguntei ao Fabrício Bloisi (CEO da Movile) se ele tinha algum conselho. Ele já estava rodando com a primeira empresa dele há uns dois anos. Aí ele me perguntou: “Como você lida com frustração?” Eu falei que lidava mal. “Então você precisa começar a lidar bem, porque vai ter umas duas por dia.” Ele disse que era só isso que tinha a dizer. Hoje vejo que a vida do empreendedor é sobre isso.

O empreendedor é muito glamourizado. “Ah, olha a potência dessa startup que acaba de fechar uma rodada de investimento Série F…”; “olha só, esse cara já está vendendo o terceiro negócio dele, é um astro nas redes sociais, tem milhões de seguidores…”. Parecem celebridades. Muitos olham para eles e querem ser iguais, mas ignoram o sacrifício pessoal envolvido. Quando olhamos só para o sucesso de alguém, podemos não fazer ideia da vida torturante de relacionamentos, das vezes que essa pessoa faltou na festa da filha na escola, que esqueceu o aniversário dos pais, que estava fora do país no aniversário de casamento… Nada disso se põe na conta, mas a fatura vem junto. É isso aí que a moçada precisa aprender: esquece os confetes.

Note como a sociedade retrata o empresário, qual é a caricatura dele: um cara que só anda em carrão, trabalha pouco, mora numa casa suntuosa, emprega a família toda, vive de negociata etc… É claro que existe esse tipo de empresário. Mas a grande maioria não é assim! A grande maioria saiu do nada, começou com nada, vive um risco infernal. Aqueles caras nas revistas, nas redes sociais… Esses ídolos, em parte, alimentam esse tipo de pensamento. E o que acontece? Um monte de frustração, que nada mais é o processo de seleção natural. Quem vai sobreviver? O empreendedor de verdade.

Ecossistema de empreendedorismo no Brasil

Estatisticamente, a quantidade de empreendedores na população tende a ser baixa. Nem todos estão dispostos a lidar com alto risco. Sobretudo no Brasil. Você monta um negócio e, no dia seguinte, pode estar com um passivo com o governo. Você tenta fazer tudo certo, mas pode estar errado, vem um fiscal do governo e te multa, pode te chantagear. Também temos a indústria dos processos trabalhistas. O funcionário trabalha com você por dois anos e mete um processo de um milhão de reais. O patrimônio que você tem e não tem está em risco o tempo inteiro. Os incentivos são contrários ao empreendedorismo por aqui. Mas tem uma coisa: não dá para chegar para o sócio ou um sócio em potencial com cara de deprimido, dizendo que “ai, as coisas no Brasil são difíceis”. Eu nunca estaria aqui com meus sócios se a gente pensasse assim.

Fiz a mentoria de dois meninos um tempo atrás, sócios numa empresa de software, a única no Brasil a prestar determinado serviço. No nosso segundo encontro, chamei a atenção deles na questão de vendas: “Vocês dois têm que dividir o trabalho”. Eu previa que, em pouco tempo, apareceria algum comprador para a startup. “E se eu fosse vocês, venderia”, eu disse. Por serem os únicos a prestar o serviço no mercado, teriam um valuation muito fora da curva. Dois anos depois, os caras vieram dizendo que uma grande multinacional havia mostrado interesse. E que, pelas contas deles, o valuation da empresa era de 5 milhões de dólares. “Vocês estão loucos? Peçam 20 milhões de dólares e fechem por 10 milhões de dólares!”, eu disse. Depois disseram que meu conselho foi o melhor que receberam. Fecharam a venda em 15 milhões de dólares. Esses caras fizeram tudo certinho. Trabalharam muito mesmo, tiveram uma boa oportunidade e partiram para cima.

Processo de escolha do investidor (precisa só de um que acredite em você)

No livro “The Hard Things About Hard Things”, Ben Horowitz diz que o mercado de investimento é um mercado de um só. Ou seja, você só precisa convencer um investidor. Não importa que vinte te disseram “não”. Se um disser “sim”, você conseguiu. Com a Inmetrics foi assim. Quando saímos da incubadora, apostamos em um investidor. Se ele ia nos ajudar ou não, de início, pouco importava. Mas considero que tive sorte. Eu poderia ter tido um investidor que quisesse vender a parte dele três anos depois, e aí poderia entrar um sócio que talvez eu não gostasse. Podia ter um investidor que não compreendesse nossa opção por não distribuir dividendos, por exemplo, mil coisas poderiam ter acontecido diferente…  eu não tive nada disso. Tive um cara compreensivo. E esses 400 mil reais foi o único dinheiro de fora que recebemos.

Como escolher um sócio

Essa é uma fase crítica e frequentemente subestimada. Muitos tentam fazer a sociedade por afinidade, não por complementaridade. Não devemos misturar afinidade de relacionamento com afinidade de valor. Se os sócios tiverem essas duas coisas, excelente! Mas o mais importante é que eles se complementem. É muito simples. Se eu tivesse um sócio cujo sonho da vida fosse gastar dinheiro, nunca ia dar certo comigo, brigaríamos o tempo todo. Tive muita sorte por ter escolhido sócios sérios. Às vezes é difícil entrarmos num consenso. Mas, uma vez tomada a decisão, todo mundo segue. Por que futebol funciona do mesmo jeito há 100 anos? Porque tem regra. E, na cultura latina, em especial na cultura brasileira, muitas vezes, as pessoas odeiam seguir regras, há indisciplina, atraso… No dia 1 das negociações, as pessoas têm que discutir as regras. A regra não pode ser: “a gente se acerta”. Não funciona assim.

Quando virei presidente da Inmetrics ninguém me sabotou. Pelo contrário, ajudaram-me a crescer com feedbacks construtivos. Por exemplo, a primeira secretária que tivemos na Inmetrics pediu demissão, falou para um dos meus sócios que não queria mais trabalhar “com esse Pablo”. Reclamou que eu não dava “bom dia”, entrava de cara feia, reclamava o dia inteiro. Meu sócio chegou para mim e disse que eu precisava ser gentil com as pessoas. “Esse trator aí não dá, Pablo.” Esse feedback que recebi foi muito importante. Sou aquela pessoa que não dá bom dia no Whatsapp, vai direto ao ponto. Penso de forma prática e quero otimizar o tempo. Mas é óbvio que fazer isso o tempo todo não funciona nos relacionamentos. Meu sócio estava com razão. Tive que me esforçar, não é fácil mudar um traço forte da própria personalidade. A humildade é uma virtude importante. É muito subestimada, mal compreendida. Mas é, disparada, a melhor qualidade que um empreendedor pode ter.

Pablo Cavalcanti do Inmetrics
Pablo Cavalcanti do Inmetrics

Pablo Cavalcanti:
A relação de Pablo Cavalcanti com os algoritmos vem de longa data. Apesar de ter ganhado mais intimidade com eles na faculdade de Ciência de Computação, aos 13 já gostava de computadores e queria ser como Bill Gates. Aos 15, já era um “hackerzinho” e ajudava o pai, vendedor, com a contabilidade dos negócios. Seu grupo de trabalho na faculdade foi o mesmo que o ajudou a fundar a Inmetrics, quatro anos depois da formatura. Começaram o negócio com 12,5 mil reais do próprio bolso e não precisaram de grandes investimentos iniciais para fazer a empresa crescer. Só de muito trabalho e horas sem dormir.

 

Inmetrics:
A Inmetrics fez 15 anos em 2017. Hoje, é líder em eficiência para Tecnologia da Informação (TI) na América Latina – além do Brasil, está na Colômbia e no Chile. Nos últimos três anos, cresceu mais ou menos 40% ao ano. Nos primeiros 9 anos de empresa, 85% ao ano. A Inmetrics atende os mais variados segmentos do mercado – de financeiro a varejo -, com uma equipe de mais de mil pessoas. Seu faturamento anual hoje é de 150 milhões de reais.

 


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