Entrevista com Pablo Cavalcanti, fundador da Inmetrics
Parte 2: Por trás de tudo há um algoritmo que pode ser melhorado

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No primeiro capítulo sobre a trajetória de Pablo Cavalcanti, ele contou como sua infância, adolescência e faculdade influenciaram no futuro como empreendedor. A seguir, veja a segunda parte da entrevista:

A Inmetrics fez 15 anos em 2017. Hoje, somos líderes em eficiência para Tecnologia da Informação (TI) na América Latina – além do Brasil, estamos na Colômbia e no Chile. Nos últimos três anos, crescemos mais ou menos 40% ao ano. Nos primeiros 9 anos de empresa, 85% ao ano. Atendemos os mais variados segmentos do mercado – de financeiro a varejo -, com uma equipe de mais de mil pessoas que têm uma sede danada de desenvolver gente e ocupar espaço. Antes de alcançar esse estágio, no entanto, foi preciso aceitar o risco, e respeitar a lei da sobrevivência no mercado.

Como já contei, formei-me na Unicamp com a certeza de que queria ter uma empresa. Mas a Inmetrics só nasceu quatro anos depois da formatura. De 1998 a 2002, eu e meu grupo de amigos da faculdade fomos para o mercado trabalhar na nossa área. Mantivemos sempre o contato, na esperança de encontrar algo que desse certo para nós.

Chegamos a tentar três coisas diferentes antes da Inmetrics. Uma delas, em 2000, era uma agência de clipping eletrônica (para monitorar matérias jornalísticas). Implementamos um algoritmo bem complicado, que processava 5 mil fontes de informação e 10 mil notícias em segundos. Era uma solução parruda, e realmente funcionou. Nessa época, o país passou por uma dessas crises que fizeram o dólar subir de 2,30 reais para 4 reais rapidamente. Dois dias antes desse pico, eu havia recebido em meu pager quatro notícias prevendo a valorização. Como confiava no sistema que havíamos criado, peguei uma quantia em dinheiro e comprei dólar. Quase dobrei meu capital.

Não lançamos esse serviço porque cometi o mesmo erro que nos desencorajou em relação a duas ideias anteriores: levei para o dono da empresa onde eu trabalhava, uma pessoa pela qual tenho muita admiração e respeito. A opinião dele em relação ao sistema era a de que talvez funcionasse, mas se fosse direcionado para ser um aplicativo de segurança. Ele não via apelo para a nosso projeto naquele momento. Resultado: ninguém se empolgou, e a ideia morreu. Talvez o negócio de clipping pudesse ter ido para frente se tivéssemos acesso mais fácil a funding. Em 2000, porém, esse ecossistema de fomento a startups era praticamente inexistente no Brasil. Era difícil encontrar  investidores-anjo ou seed capital aqui. Era arriscado investir. Pareceu-nos mais acertado partir para outra ideia. Além disso, algo muito mais urgente merecia a nossa atenção.

 

Explosão de dados

A companhia onde eu trabalhava com otimização de sistemas prestava consultoria a bancos. Na prática, minha função era entender como determinado sistema funcionava e propor algoritmos mais rápidos, de modo que, com menos infraestrutura e mais desempenho, o cliente ganhasse eficiência na veia. Mas eu fazia isso como consultor, de forma limitada, e pensei que já era hora de começar um negócio. Investimos todo o nosso tempo livre nisso.

A gente nem previa esse boom de inteligência artificial de hoje, mas já esperávamos uma explosão de dados que, num gráfico, poderia ser vista numa curva com crescimento exponencial. Nesse ecossistema ficaria cada vez mais difícil identificar erros de performance. Para resolver isso, criamos um método para monitorar sistemas e, baseado nele, desenvolvemos um software chamado Cockpit.

Em 2001, o setor bancário estudava uma reestruturação do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) – que dá suporte às operações financeiras no país. Dentro do SPB, já trafegavam mais de 80% do volume de dinheiro interbancário do Brasil. Hoje, em 2017, deve ser uns 95%. Não preciso dizer como é crítico um sistema como esse, né? Uma mensagem que trafega no SPB pode estar carregando 500 reais e outra, um milhão de reais. Com um simples problema de performance, milhões em dinheiro poderiam não ser transferidos, o que colocava uma pressão tremenda nas instituições.

Passamos o ano de 2001 tentando vender o Cookpit para bancos. Dizíamos em nosso discurso de venda que a humanidade havia levado seis mil anos para produzir um petabyte de informação, e que, nos próximos dez anos, iria produzir o segundo. Nos dez anos seguintes, mais quatro. Nos dez depois desses, mais oito. As instituições precisavam se preparar. Mas era como pregar no deserto! Os clientes até entendiam a importância de monitorar adequadamente a montanha de dados que tinham de processar, mas sinalizavam que comprariam apenas se fosse um serviço, não um produto.

Mesmo com esse cenário, em 2002, pedimos demissão dos nossos empregos. Fomos para a incubadora Softex, em Campinas, classificados em primeiro lugar com nosso projeto de negócio. Juntamos as nossas economias e fundamos a Inmetrics, em 15 de fevereiro de 2002, com 12,5 mil reais. Já era hora de arriscar. Tínhamos 25/26 anos na época.

Em 2002, esperávamos faturar 100 mil reais, tivemos uma receita de 300 mil reais. Nós já havíamos falado com 50 bancos e só um comprou o Cockpit. Essa foi a única venda de licenciamento de produto que conseguimos fazer, em abril de 2002, e nos rendeu 50 mil reais. Os outros 250 mil reais do faturamento vieram de serviços.  Havíamos insistido em vender produto todo aquele tempo. “Produto é o que dá dinheiro”, nós falávamos. Aí a lei da sobrevivência se impõe. Produto não está vendendo? Vamos faturar com serviços. Em vez de dar para o cliente o aparelho de “ressonância magnética”, a gente dá o laudo, que é o que o que ele realmente quer. O valor está na solução do problema.

Mudou completamente a configuração da empresa. Era para ser focada em produto, teria área de pesquisa de desenvolvimento, de marketing, de canais de vendas… Uma rede de distribuição e tal. Mas uma empresa de serviços precisa é ter uma área de RH fortíssima, treinamento e desenvolvimento de pessoas, padronização, vendas diretas… É outro bicho. Mas eu não tinha a menor ideia de que era outro bicho. Só sabia que a gente precisava sobreviver, então fomos nos adaptando. Foi Darwin em ação.

No nosso segundo ano, a nossa meta era faturar 200 mil reais, faturamos 400 mil reais. No terceiro ano, quando a gente queria faturar 300 mil reais, conseguimos 600 mil reais. E nessa toada a gente foi… Durante 9 anos.

 

Pablo Cavalcanti:
A relação de Pablo Cavalcanti com os algoritmos vem de longa data. Apesar de ter ganhado mais intimidade com eles na faculdade de Ciência de Computação, aos 13 já gostava de computadores e queria ser como Bill Gates. Aos 15, já era um “hackerzinho” e ajudava o pai, vendedor, com a contabilidade dos negócios. Seu grupo de trabalho na faculdade foi o mesmo que o ajudou a fundar a Inmetrics, quatro anos depois da formatura. Começaram o negócio com 12,5 mil reais do próprio bolso e não precisaram de grandes investimentos iniciais para fazer a empresa crescer. Só de muito trabalho e horas sem dormir.

 

Inmetrics:
A Inmetrics fez 15 anos em 2017. Hoje, é líder em eficiência para Tecnologia da Informação (TI) na América Latina – além do Brasil, está na Colômbia e no Chile. Nos últimos três anos, cresceu mais ou menos 40% ao ano. Nos primeiros 9 anos de empresa, 85% ao ano. A Inmetrics atende os mais variados segmentos do mercado – de financeiro a varejo -, com uma equipe de mais de mil pessoas. Seu faturamento anual hoje é de 150 milhões de reais.

 


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