Entrevista com Romero Rodrigues, fundador do Buscapé
Parte 4: Compromisso de atingir Break-Even

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A Brazil Venture Capital (BVC) publica algumas histórias de pessoas que venceram os desafios oferecidos pelo mercado brasileiro, e que se tornaram referências para novos empreendedores. Romero Rodrigues, fundador do Buscapé, é o primeiro de 20 entrevistados desta série.

Até aqui, vimos como ele e seus sócios passaram pelo desafio de fazer o plano de negócio; e como lidaram com as expectativas e frustrações do mercado. Na sequência, investidores maiores entraram para o time, e o site cresceu ainda mais.

A seguir, você encontra o penúltimo dos cinco capítulos da entrevista com Romero. Aqui contamos como o Buscapé, diante da necessidade de se tornar mais rentável do que nunca, conseguiu reformular o seu modelo de receita.

 

Compromisso de atingir Break-Even

O grupo pediu paciência aos investidores e prometeu adiantar o breakeven para o fim de 2002 – um ano antes da primeira previsão inicial. A determinação do quarteto deu certo e fizeram um acordo: eles começariam o ano com o compromisso de atingir o equilíbrio financeiro até dezembro. Se o plano não funcionasse, retomariam a ideia de vender o Buscapé.

Era hora de correr atrás da rentabilidade.

A primeira atitude foi cortar o pagamento de prolabores (ou seja, os próprios salários dos sócios): era preciso economizar como podiam dentro da empresa.

A segunda foi começar a licenciar as tecnologias de busca desenvolvidas pelo Buscapé e oferecê-las para melhorar o serviço de outros grandes portais (essa é a que iria pagar as contas).

E a terceira, aumentar a agressividade sobre o varejo, sobretudo a ideia de pagamento por cliques, para, finalmente, trazer o plano de receita da empresa mais próximo dos cliques.

O quarteto deu início à melhora nas buscas de sites de venda como Yahoo shopping, UOL shopping, MSN shopping, Lojas Americanas e Magazine Luiza. “A gente começou a procurar vários portais e varejistas online para dizer que nós poderíamos melhorar o shopping e as buscas do site deles em troca de uma mensalidade”, conta Romero.

Vale uma pausa para relembrarmos como eram as buscas das lojas online da época: “Você pesquisava ‘TV’ e não aparecia nada. ‘Televisão’: nada. Precisava ser ‘televisor’. A gente fazia com que as buscas do consumidor nos sites tivessem o resultado procurado”, explica Romero.

“Batíamos na porta do Bradesco ou do MSN e falávamos: seu shopping é muito ruim. Você não tem nenhuma busca, vamos fazer um shopping legal. Apesar de o Buscapé ser visto como um site de comparação de preços, não deixa de ser um grande shopping. Tudo depende do jeito que você monta a tela”, diz Romero.

O Buscapé, então, oferecia 3 coisas para o varejista no contrato: “A primeira é um setup para customizar tudo para eles. Era o Buscapé maquiado de MSN, por exemplo. Nem parece que é um shopping do MSN dentro do Buscapé. Mas quem está respondendo àquilo são os meus servidores. A segunda é a manutenção do site (colocar neve caindo no natal, por exemplo) e, por último, cobrar uma licença”.

 

Importância da escalabilidade

O serviço de licenciamento estava pagando as contas e, depois de um ano de prejuízo, em 2002, “tivemos 1,5 milhão de reais de receita”. Não foi difícil oferecer esse serviço, já que a tecnologia era tudo que eles haviam feito até agora no Buscapé. Nessa fase, a receita começou a vir quase toda de licenciamentos. Cerca de 10% eram trazidos pelos cliques.

Mas a ideia, claro, era conseguir um arranjo contrário a esse, e a receita por clique deveria ser a fonte financeira principal da empresa. Mas, àquela altura, as lojas não tinham muito motivo para pagar para estar no Buscapé, justamente porque era gratuito. Como mudar essa cultura do varejo virtual?

Já em 2001, alguns testes começaram a ser feitos com lojas menores que estavam no site com a seguinte proposta: “E se, ao invés do nome da sua loja, você quiser aparecer no Buscapé também com a sua logomarca? Desse jeito, você nos pagaria por cada clique que for direcionado para a sua loja”. Conforme conta Romero, houve resistência do mercado: “Ah, mas não sei o que é clique”.

A abordagem foi trocada: “Você me paga uma mensalidade de 100 reais”. Todos os meses, ao receber a mensalidade, o Buscapé enviava ao varejista um relatório de quantos cliques ele tinha conseguido naquele mês.

– Olha, mil cliques, 10 centavos cada um

– Mas como assim clique? Não combinamos que eu pagaria mensalidade?

– Nosso sistema funciona assim, todo por clique.

 

No outro mês, esse varejista recebia um relatório com 2 mil cliques a 5 centavos por clique. No primeiro mês que o varejista recebia 500 cliques a 20 centavos o clique (para somar 100 reais por mês), ele ligava e perguntava porque estava pagando mais caro por clique naquele mês. Os meninos tinham a resposta na ponta da língua:

– Porque seu modelo de pagamento mensal é mensalidade, mas você pode pagar por clique, se preferir, pode ser que pague menos em alguns meses.

Foi mais ou menos assim que o Buscapé criou a cultura do clique no Brasil. “Quando o Google entrou no país, juntou todos os grandes varejistas num auditório para o speech de venda e explicou: é igual ao Buscapé, é por clique”, lembra Romero. “Tivemos que educar o varejo”.

No fim de 2001, o Buscapé começa e tomar a decisão de tirar algumas lojas do resultado de busca do site, caso elas não quisessem pagar pelo espaço ou conversar com Romero e seus sócios sobre isso. “Isso, acreditando que a gente já tinha conseguido trazer uma massa crítica de consumidores para esse cara perceber que tinha sido retirado”, diz Romero.

É aí que o grupo consegue converter todos os varejistas em pagantes. O varejista que havia tentado processá-los quando foi adicionado na lista de empresas do site ligou de novo ao perceber que as vendas deles tinham caído e ameaçou outro processo. Ele queria ser adicionado novamente e, dessa vez, pagou por isso.

A decisão de “escalar clique” era porque eles sabiam que o licenciamento era fase de transição. “Era uma forma de subsidiar a companhia e tinha o objetivo estratégico de desestimular esses portais a desenvolverem tecnologia similar à nossa, para, no futuro, entrarmos no modelo de revenue share (recebendo, assim, um porcentual das receitas dos varejistas para cada clique que era direcionado para seus shoppings)”.

No modelo de receita do Buscapé ficou mais relevante o custo por clique, que passaria a representar 90% dos ganhos dois anos depois. ‘“Em 2003, a gente entrou o ano com um bom colchão financeiro, por conta do que recebíamos com o licenciamento de software, então pudemos focar no clique, que era escalável (ou seja, a receita pode aumentar se os cliques subirem).”

Com essa estratégia, em 2003, o Buscapé ficou cada vez mais rentável: cresceu 3 vezes em relação a 2002, com Margem Ebitda (divisão do lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização pela receita) de 40% e, em 2004, quase 3 vezes em relação a 2003. “O mercado formado pelos concorrentes era muito escasso. Muitos deixaram de existir. Isso ajudou nossas margens”. Em 2003, a receita da empresa foi para 3,5 milhões de reais: tudo quase clique. “O 1,5 milhão de reais de licenciamento se repete em 2003, mas a gente ganha mais clique. Essas duas sacadas eram fundamentais”.

Com esse modelo de receita em prática, era hora de passar para a segunda fase. Em 2004, em vez de receber, Romero propôs ao varejo pagar 300 mil reais para cada loja virtual. “O que muda? Não são mais as 40 empresas que ele selecionou para estar ali no shopping dele. É quem eu quiser”. Outra vantagem do modelo, diz Romero, é a não necessidade de cobrar das lojas pelo tráfego do shopping. Embora a tática tenha reduzido a receita do Buscapé no curto prazo, o retorno trazido por representar marcas como Microsoft, Uol e IG dentro do shopping falou mais alto. “Foi aí que ninguém mais desenvolveu tecnologia de shopping mesmo”.

Na definição de Romero, o Buscapé se tornou “um catalisador capaz de transferir o poder dos varejistas para os consumidores”. Mas, para isso acontecer, o empreendedor destaca que tiveram que começar subsidiados, para depois cobrar do varejo. O clique passou a representar o “aperto de mão” entre um consumidor e um varejista. Nessa realidade, quanto melhor o serviço, menor a quantidade de cliques. Mas esses cliques ficavam mais qualificados. “Missão com o varejo: entregar o clique mais qualificado que existisse.

O motor de crescimento dessa época, para Romero, foi a criatividade e um processo de desenvolvimento conhecido por Growth Hacking, em tradução livre, um marketing orientado a experimentos. Significa encontrar janelas de oportunidades para o sucesso e criar estratégias específicas em busca de resultados rápidos para o crescimento da empresa.

Um exemplo disso foi quando o Buscapé negociou com um varejista duas webcans (produto em alta na época) com a contrapartida de 3 vezes o valor do equipamento em publicidade. Ao acessar no site do Buscapé, aparecia o pop-up com os seguintes dizeres: “Inscreva-se! Quer aumentar suas chances de ganhar? Convide seus amigos. Vamos dar uma para quem for sorteado e uma para quem indicou o sorteado.”

De acordo com Romero, eram inéditas no Brasil promoções de “member get member”. O sucesso foi total: “De cara, foram 7 mil cadastros, muito na época”. O banner usado, Romero admite, era polêmico: “As pessoas clicavam para escrever na busca do banner (parecia uma janelinha do Windows: ‘comparar preços de…’), mas era só uma imagem chapada que levava ao Buscapé”.

Em banners tradicionais, a conversão de exibição para clique era de 0,7% a 1,5%. A estratégia escolhida resultou em 23% de conversão.

Mas o principal pilar para a audiência foi o programa de afiliados. “Primeiro, pedimos a sites que colocassem uma caixinha de busca do Buscapé em suas páginas. Depois, esses sites foram remunerados por cliques remetido ao Buscapé. O programa chegou a representar 40% do tráfego”. Esse foi o grande motor de crescimento de audiência.

Outro impulso foi dado por parcerias com portais de grande alcance – uma das estratégias ao fazer a loja virtual de Yahoo, IG, MSN e Terra era não deixar ninguém desenvolver tecnologia similar.

Como todos os portais tinham uma agenda muito grande de coisas para fazer e a tecnologia de shopping era complexa, valia a pena comprar o serviço do Buscapé.

Na renovação do contrato, a proposta era: “Eu coloco as lojas com as quais eu já negociei no seu shopping, e que já me pagam por clique, e repasso parcela da receita a você”, explica Romero. Caso a proposta não fosse aceita, sem problemas. Teriam de competir com o Buscapé.

 

Romero Rodrigues
Romero Rodrigues

Romero Rodrigues:
Romero Rodrigues é um empreendedor brasileiro nascido em São Paulo. Sempre foi curioso e teve o pai – empresário formado em engenharia mecânica – como exemplo. Seu primeiro negócio foi uma empresa informal de impressão de panfletos, ainda adolescente. Na faculdade, apaixonado por informática e programação, resolveu fazer uma aposta.
Dois anos depois, nascia – contra a vontade de muitos – um dos grandes sucessos da internet brasileira: o Buscapé. Romero foi CEO da empresa até 2015, mas seguiu como presidente do conselho. Desde então, o empreendedor de 39 anos é sócio do fundo de venture capital Redpoint.

Buscapé:
O Buscapé foi o primeiro site comparador de preços do Brasil. Foi fundado em 1998 por Romero Rodrigues, Ronaldo Takahashi e Rodrigo Borges. Mario Latelier juntou-se ao grupo logo em seguida. Hoje, a empresa atua, além do Brasil, nos EUA, Argentina, Colômbia, Chile, Espanha, México e outros 15 países da América Latina. O Buscapé recebe hoje cerca de 30 milhões de visitas mensais e tem mais de 11 milhões de produtos cadastrados. Começou com 30. Além da comparação de preços, oferece os serviços de compra online, programa de fidelidade, cupons de incentivo ao consumidor e outras soluções de pagamento.
Em 2009, vendeu 91% de suas operações ao grupo sul-africano de mídia Naspers, por 342 milhões de dólares. Trata-se de um dos maiores casos de sucesso no setor brasileiro de startups.


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